Не пилите своего мужа...

Один наш менеджер считал, что его сотрудники будут больше продуктивно трудиться, если им внушить, что он о них крайне заботится. Поэтому, утверждал он, сильно немаловажно всеми правдами и неправдами уверить их в этом. При всем при том неискренняя, показная мотивация будет "работать" до определенного момента, но в конечном счете потерпит крах.


Чтобы мотивирующее влияние было глубоким и длительным, оно должно сделаться чем-то большим: ну скажем награды за работу всем участникам. Безусловно, все лица, участвующие в мотивации других людей хотят вытянуть из нее какую-то пользу для себя, а не нетрудно повысить эффективность труда или улучшить свойство выпускаемой продукции, и уж, конечно, они не стремятся сотворить команду роботов, слепо подчиняющихся "линии партии".


Они хотят, чтобы люди, побуждаемые к действию, получали настоящее блаженство от своего труда. Индивидуум Самые большие трудности в создании мотивации возникают при работе с индивидуумом. Ситуации могут быть самыми разными. Это может быть подтягивание отстающего работника или подмога человеку с низкой самооценкой.


Или, наоборот, вам придется иметь в распоряжении занятие с талантливым индивидуумом, не нашедшем должного применения своим талантам. Какой бы ни была специфика ситуации для мотивации, отправной точкой должна быть думка о том, что вы имеете дело с отдельной личностью.


Наиболее важные из этих правил могут быть сформулированы следующим образом. 1. Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, в особенности в долгосрочной перспективе. Америкосский психолог Скиннер пишет: "Человек, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным действовать по-прежнему, в лучшем случае он учится, как драпануть от наказания".


Положительное подкрепление активно формирует поведение в желаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладение новыми навыками, увеличивает инициативность.


Люди нечасто считают, что их покарали справедливо, оттого в долгосрочном аспекте негативное подкрепление вызывает открытое либо скрытое сопротивление. 2. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Люди шустро привыкают к сложившейся системе стимулирования. Более того, отсутствие ожидаемого поощрения будет восприниматься как несправедливость. Так что вместо стимулирующего наступает тормозящий эффект.


Ярким примером действия данного правила является обширно применявшаяся в предыдущие годы организация "прогрессивок", когда за выполнение плана предприятием все его работники получали определенную надбавку к заработной плате. Так как проект выполнялся на практике всегда, данная надбавка рассматривалась как составная заработной платы и самое чуть стимулировала работников. А ее периодическое отсутствие вызывало недовольство. Следовательно, даже доказавшие свою эффективность системы поощрения работников необходимо порой менять.


Человеку должно быть отлично известно за что конкретно произошло поощрение. Тогда эти желательные действия будут закреплены и получат дальнейшее развитие. Немедленное поощрение сильнее стимулирует работников и их окружающих, чем отложенное на долгий срок. Оно может принимать различные формы. Например, президент компании IBM Т. Уотсон ввел практику выписывания чеков прямо на месте событий за достижения, которые он обнаруживал когда обходил свои предприятия.


Личные достижения люди преимущественно оценивают путем сравнения с результатами других, а не по абсолютным показателям. Отличалка между собственным заработком и заработком коллеги является подчас более устойчивым фактором удовлетворенности, чем сам заработок.


Высокие, редко кому достающиеся награды, обескураживают остальных сотрудников, всех тех, кто их не получил. Они вызывают напряженность среди персонала, приводят к ухудшению взаимоотношений. И наоборот небольшие, нередко и многими получаемые поощрения оказывают положительное воздействие на индивида и коллектив в целом.


Нужно подчеркнуть, что кроме денег существует ещё море форм мотивации работников, не предусматривающих денежных вознаграждений, давнехонько известно и обосновано в рассмотренных теориях мотивации. Внутренняя планировка кабинета, его размеры. Поездки на предприятия заказчика. Сознательно отведенные места для парковки машин. Ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника перед фирмой.


Специальные статьи во внутрифирменной прессе. Специальные задания. Почетные награды, вручаемые в присутствии коллег сотрудника. Пластинка с фамилией и фотографией сотрудника, вывешиваемая у входа в фирму.


Общественное признание деятельности группы: Статьи о достижениях группы сотрудников в информационном бюллетене фирмы с фотографией всех участников группы. Пластинки отдела с фамилиями сотрудников.



По материалам http://management.com.ua/hrm/hrm066.html

Хомячковый рай. Уйти и потеряться:

Судя по их названию, этому тексту релевантны статьи:

  1. [?] Трудности перевода...
  2. [?] Лапша-2
  3. [?] Харизма онлайн-2
Комментарии к этой заметке больше не принимаются.


октябрь 2007
пн вт ср чт пт сб вс
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31

БЕСПЛАТНАЯ РАССЫЛКА:

  • География читателей: Locations of visitors to this page Прямо сейчас на блоге: